多数人一谈起瑞幸，第一反应就是开了多少店，又补贴了多少折扣，但是那么多眼花缭乱的数据背后，又长了一岁的瑞辛，真实的境况如何？此刻，我们用自己的眼睛进入它的世界。
一、产品
1、咖啡和小吃
经过两年的讨论，瑞幸咖啡是否好喝已经有了一定的定论。毫无疑问，瑞幸咖啡带给我们的体验，远非速溶可以比的，但是相比星巴克确实有很多不足的地方，作为“新人”，瑞幸在探索中国咖啡口味的道路上还有很长的一段路要走，但要考虑到它的价格，我们也就能理解了。
或许，瑞幸也认识到了自己的不足，明白咖啡市场的开拓，遇到增长乏力的瓶颈，只是时间问题，所以点心、轻食、小鹿茶和周边商城应运而生，这些新的产品都是围绕咖啡出现的新的变现渠道，也是瑞辛尽早解决债务和盈利问题的重要举措。
蛋糕这种咖啡店常有的东西我们不做多说，从很多品类的下架可以看出，这种均价十几元的蛋糕并没有那么受市场欢迎，盈利并不多，这里重点谈一下轻食。
瑞幸选择相信轻食的前景，如同认同自己的咖啡理念一样，虽然中间过程起起伏伏，但是依旧对自己的品牌充满信心，认为轻食的用户和咖啡用户画像相似，只要坚持做下去，体验不断完善，那么一定会受到欢迎，甚至可能会分离出来一个主做轻食的品牌，如同后来的小鹿茶一样。
但事实证明，他们高估的了轻食的前景，在局部地区轻食确实很受欢迎，消费频次尚可，但就全国市场而言，显然不能成为主流，受众比咖啡还要略小一些。
吃一堑长一智，蛋糕和轻食的跌跌撞撞，让瑞幸将自己的小吃全部换成了袋装的零食，由于价格较高，易于保存反而成为了瑞幸不错的补充产品，无论利润是否可观，但还是能够让自己的产品体系显得不那么单薄。
2、小鹿茶
与咖啡的直营不同，小鹿茶自诞生开始就是为加盟而生的。在奶茶爆红的18、19年，我们不难猜测为何瑞幸选择这个品类，说白了就是变现快、扩张速度快、容易在市场引起话题，比同为网红食品的轻食，更具传播价值，而且开店条件也更为宽松。
小鹿茶的出现，其实也是瑞幸咖啡的一着以退为进，毕竟相比咖啡直营店的巨额成本，小鹿茶的模式要显得友好的多，其中很多风险都由加盟的店主分担了。当然这也并不代表小鹿茶不成功，至少在两个方面小鹿茶做的非常不错。
第一个是“零”加盟费，开店初期几乎总部不会给店铺造就太多资金压力，但是应该提供的品牌支持都会逐步到位，直到店铺开始盈利时再根据营业额，分段收费，这样很好的避免了投诉和异议，不会给自己的母品牌造成公关上的危机；第二个是自己的研发创新团队，客观来讲，由于优惠券的原因，同价位瑞幸难分敌手，同样是十几元的饮品品牌很难在口味和服务体验上比瑞辛做的更好。
当然，加盟小鹿茶也并非没有风险，比如小鹿茶系的产品种类比较单一，看似宽松的加盟政策也意味着母公司随时可能抛弃加盟者，一切都处于实验阶段。从结果来看，小鹿茶绝对是一着好棋，对于开店老板来说是个不差的项目，对它自己而言也是一个新的扩张渠道。
3、周边商城
说句实话，我不是一个盲从的人，所以我对瑞幸做周边，而且做的还是轻奢，是有一定疑问的。在不打折的情况下，瑞幸定制版的日历能卖到元，圆珠笔能卖到元，这和它本来咖啡的价格定位产生了冲突。
可能有的人很想说，年轻的白领，买个一两百元的周边产品，如果够时尚是愿意买单的，这点我持保留意见，因为如果这点成立，我觉得瑞辛就不可能如此顺利的在星巴克的市场上抢夺如此之多的用户。
事实上证明，创新和性价比是当下的两个主旋律，瑞幸卖的杯子还好一些，起码从视觉上有了创新式的体验，也不是消耗品，喜欢的人购买也不奇怪，毕竟我自己也买过千元的进口水杯送给家人，这很正常，但是日历、键盘、鼠标这些东西，要么本来工艺不复杂，要么就是没有核心技术但是非要做个中高端，目标用户定位还是略显尴尬的。
我理解瑞幸想要通过新的渠道变现，也理解想要通过周边做营销的目的，但是我觉得能否成功，半年内恐怕还见不到结果，最后演变的方向我预测为和网易云音乐的商场类似，通过轻奢和高性价比的结合来迎合各自的年轻消费者。
二、扩张策略
前一部分中提到的小鹿茶，其实也算得上是瑞幸的一种低成本扩张方式，但是要想实现最初定下的万店计划或者说全国级咖啡品牌的目标，还得有一套成熟的方案。
目前采取的方法是低房租、低人工、低投入的“三低”策略。
1、低房租
回顾我们身边的瑞辛店铺，发现有几个共同点，地段不错，但是并不一定是独立门面店，很多都是在写字楼大厅的一楼，以开放式的姿态面对顾客，连专门的雅座都没有。但是这里直接链接瑞幸的精准客户群体，房租相比单独的门店要低一些，而且装修费对比传统装修几乎可以忽略不计，值得思考的是，到目前为止，我还没有听说过有人会因为觉得瑞幸的店铺过于简陋而觉得这个品牌不靠谱的。
2、低人工
和很多咖啡店不同，瑞幸我们常常在一个店里，只能见到很少或者是一个店员在进行标准化作业，取餐收款制作通常都是一个人在负责。为此我专门做了一个小测试，在周一、周六、周日的下午两点、五点分别点餐，无论是小鹿茶还是大师咖啡，出餐速度都比较快，没有让我久等，做的问卷调查也显示了相似的结果。所以，瑞幸通过标准化极大的优化了店铺的经营效率，降低了人工成本，这点是值得借鉴的。
3、低投入
这里的低投入不是指设备，而是做营销。有的人震撼于瑞辛的广告攻势，被一个个明星吸粉，但是却没想过，对于一个几千家店铺的公司而言，这点广告的投入并不算很高。换句话说，如果把每家店拆分开，然后各自做宣传和活动，实际产生的人工和资金成本绝对不会比现在低。所以在宣传和营销这块，显然瑞幸登峰造极，客观来讲，我们回忆瑞幸的广告种类其实并不多，投放的地点也不是烂大街，但是往往能够在自己目标客户群体常常出入的场所进行覆盖，这种资源整合和配置的能力，是造就瑞幸奇迹的一个重要因素。
铺铺旺小结
其实抛开瑞幸的产品和扩张不谈，瑞幸的企业文化和人事调整，也是独具一格的，和星巴克有着不小的差异，但总而言之，在这个试错过程中，我们看到的是一个完全崭新的，用新零售思维在做实体服务行业的领军企业，瑞幸的决策不一定每一个都是对的，或许也完成不了自己的万店计划，但是如果中国百分之九十的咖啡店会倒闭，那么瑞幸应该会是剩下的百分之十，只因为它所追求的服务理念和创新意识。
